Anche se Aristotele, con la sua formula dell’uomo come “animale politico e sociale”, suggeriva che la cooperazione umana fosse qualcosa di innato, l’osservazione psicologica ci presenta – da sempre – una realtà in cui convivono dialetticamente istanze collaborative e competitive. Al di là quindi degli aspetti ideali, o di condivisione culturale, resta il fatto che cooperare non è così semplice, sia che lo intendiamo come semplice superamento delle ambizioni personali, sia come risultato di una collaborazione pratica. Ci piace quindi pensare alla collaborazione come a un processo umano caratteristico, ma non automatico. La persona deve in qualche modo decidere di collaborare con altre persone. Forse lo farà in virtù di un’evoluzione morale in cui l’altruismo si è rafforzato, forse perché l’unione fa la forza e permette di aumentare il proprio vantaggio: resta il fatto che per collaborare dovrà sviluppare una dinamica relazionale particolare, che necessita di alcuni elementi per svolgersi efficacemente. Quali elementi sono necessari alla collaborazione? In letteratura ne troviamo 5:

• comunicazione e ascolto,
• coordinamento,
• tolleranza e fiducia,
• interessi comuni,
• norme di riferimento.

Si tratta di elementi che in alcuni casi richiedono di essere acquisiti, e sempre di essere sviluppati. Questo anche in presenza di attitudini di base. In particolare, ci riferiamo alla comunicazione, al coordinamento e alla fiducia: per poter collaborare, oltre al volerlo fare, è necessario organizzarsi, scambiarsi informazioni (comunicare) e confidare del fatto che le informazioni siano vere e utili (fiducia). Quale modalità garantisce al meglio la possibilità di sviluppare questi elementi e trasformarli in competenze pratiche? Innanzitutto, il lavorare insieme: si impara a “collaborare collaborando”.  

Come si impara la collaborazione in azienda?

Se si impara a collaborare collaborando, dovremo costruire un set organizzativo che presenti due particolari caratteristiche:

• un contesto che premi il lavoro in team,
• una leadership supportiva.

Quest’ultimo aspetto è molto importante, dato che in azienda possiamo trovare praticati modelli di esercizio della leadership molto diversi. In particolare, alcuni più funzionali all’affermazione di un potere relazionale, altri di un potere personale. I leader che interpretano il proprio ruolo secondo la prima accezione si proporranno come “capi” e svilupperanno uno stile di comando direttivo più che partecipativo. I dipendenti verranno innanzitutto trattati come subalterni e si insisterà soprattutto su relazioni verticali capo-collaboratore, centrate sul comando e sul controllo. È comune in contesti di questo tipo respirare un clima di paura e assistere a frequenti cacce alle streghe, alla ricerca di un colpevole (o presunto tale) più che di una soluzione. Al contrario, i leader orientati allo sviluppo del potere dei propri collaboratori si propongono come coach del proprio team e svilupperanno uno stile partecipativo e responsabilizzante. I dipendenti saranno considerate risorse e si cercherà di facilitare la collaborazione, finalizzata a innescare un circolo virtuoso tra la produttività e il benessere dei collaboratori. Il clima del team sarà certamente migliore di quello che si respira nei contesti organizzativi descritti in precedenza.  

La cooperazione è sempre antagonista alla competizione?

Un ultimo punto riguarda il conflitto tra competizione (di cui parleremo in un prossimo articolo) e collaborazione. Il lavoro è frequentemente un ambiente competitivo, in cui è importante emergere, far vedere la rilevanza del proprio contributo, anche per raccogliere attestazioni di valore che potranno sviluppare, oltre alla carriera, la nostra self-confidence e il nostro benessere. Anche collaborare in un ambiente cooperativo è una dinamica in cui alcuni bisogni di base necessari al nostro benessere trovano soddisfazione. Tuttavia, in tale contesto il rischio di veder annacquato il proprio contributo, di perdere l’impegno e il merito del singolo dipendente, favorendo la percezione di iniquità organizzativa, è tutt’altro che remoto. Quindi la domanda è: esiste un luogo organizzativo in cui sia possibile contemporaneamente veder valorizzare il proprio contributo personale, senza però mettere in crisi, anzi possibilmente sviluppando il risultato comune? La risposta è affermativa. Possiamo definire questo luogo un “gruppo dei forti”, intendendo un team in cui il patto aggregativo non sia di natura difensiva e omologante (secondo il noto meccanismo dello ingroup-outgroup), ma di natura generativa. Nel gruppo dei forti, i membri mettono a disposizione i propri talenti e le proprie competenze per il raggiungimento dell’obiettivo comune, che non è però avvertito come alternativo agli obiettivi personali (compresi quelli di riconoscimento), ma congruente ad essi. Uno dei presupposti del gruppo dei forti è il riconoscimento e la valorizzazione della diversità, come presupposto dell’agire generativo e come possibilità di superare il timore verso di essa. L’apprendimento all’interno di questo gruppo è reso possibile da processi empowering: osservando il contributo altrui sviluppiamo una nuova pensabilità personale, che potrà portarci ad aprire una nuova possibilità psicologica, arricchendo il nostro sentimento di potere. Nel gruppo dei forti competizione e cooperazione sono inseriti in un circolo virtuoso, in cui la “gara” tra i membri del team è indirizzata alla costruzione e così la vittoria può diventare vittoria di tutti.