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La depressione al lavoro: come riconoscerla e come affrontarla

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I sintomi della depressione

Le cause della depressione al lavoro sono da individuare in una perdita della motivazione e nello smarrimento del senso di ciò che si fa.

  • A livello individuale non si coglie più a cosa serve il proprio lavoro, non si comprendono più gli obiettivi, oppure, molto più semplicemente, non ci sentiamo più in grado di svolgere i nostri compiti;
  • a livello sociale sentiamo di non avere relazioni appaganti con colleghi e superiori, non ci sentiamo più protagonisti della nostra attività lavorativa.

Il disagio è dunque da individuare nelle difficoltà ambientali: iniziamo a percepire il luogo dove siamo costretti ad andare tutti i giorni come caotico e ostile. Il problema principale, da individuare nel nostro vissuto individuale e spesso nella nostra percezione soggettiva, è che siamo offuscati da ciò che non funziona e non riusciamo a concentrarci su ciò che invece funziona ancora bene. Tutto ciò, ovviamente, influisce sulla qualità del nostro lavoro, magari anche per compiti piuttosto semplici. Iniziamo a considerare difficile ogni compito, compiamo gravi errori, non riusciamo a vedere una soluzione possibile. Questa psicosi depressiva è “un’alterazione delle normali qualità della personalità umana, quelle cioè che ci consentono una soddisfacente vita di relazione con noi stessi e con gli altri” (“L’uso della forza”, Stefano Gheno). Parallelamente possiamo sentirci senza potere o senza senso della possibilitàBarbara Dohrenwend nel 1978 elabora un modello sullo stress psicosociale, proponendone una sequenza causale: l’interazione generata tra l’ambiente e le caratteristiche della persona può dar vita a eventi esistenziali stressanti ai quali l’individuo può reagire in tre modi:

  • gli effetti della reazione si esauriscono lasciando una stabilità nell’assetto psicologico;
  • gli effetti della reazione si trasformano in una vera e propria patologia;
  • gli effetti della reazione portano a uno sviluppo della persona e delle sue capacità adattive.

 

Ansia e depressione: sindrome da burnout

“Sindrome da esaurimento emotivo”: questa è la definizione che possiamo dare di “burnout”, termine di origine anglosassone associato primitivamente alle professioni sanitarie e successivamente accostato anche al resto del mondo del lavoro, quando ansia e depressione diventano protagoniste. Mobbing da parte di colleghi e superiori, carico di lavoro eccessivo o di troppe responsabilità, compiti monotoni, ricompense (materiali e non) minime o assenti, un eccessivo bisogno di affermazione lavorativa: queste sono solo alcune delle cause che possono provocare la sindrome da burnout. Secondo il nostro modello, però, questo tipo di depressione è sempre lo stesso: ci sentiamo demotivati e consumati dallo stress psicofisico. Uno dei motivi che lo causano è la confusione generale tra bisogno e desiderio. Facciamo insieme un po’ di chiarezza:

  • Bisogno: imprescindibile, specifico e concreto, orientato al passato per ristabilire un equilibrio, associato alla frustrazione, lo stato di bisognosità è spiacevole;
  • Desiderio: flessibile, generico e astratto, orientato al futuro, associato alla soddisfazione, lo stato di desiderosità è valorizzante.

La differenza tra “ho bisogno di un posto di lavoro per sopravvivere” e “desidero un lavoro dove sentirmi realizzato” non sembra più così sottile: trattare i desideri come bisogni porta a non essere mai soddisfatti, a percepire una certa “povertà” nella propria vita.  

Uscire dalla depressione e perseguire il work-life balance

Work-life balance” è un’espressione risalente alla Gran Bretagna di fine anni ’70, che definisce quell’abilità di equilibrare la propria vita lavorativa e quella privata, uscendo dalla depressione che ci attanaglia. Ottenere questo equilibrio non è semplice, così come è complesso riuscire a interiorizzare la differenza tra bisogni e desideri. Per uscire dalla depressione e affrontare la sindrome da burnout non bisogna avere paura di farsi aiutare, un parere professionale esterno può essere fondamentale per ritrovare la propria serenità e affrontare le continue sfide che la vita ci propone.

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La collaborazione come competenza

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Anche se Aristotele, con la sua formula dell’uomo come “animale politico e sociale”, suggeriva che la cooperazione umana fosse qualcosa di innato, l’osservazione psicologica ci presenta – da sempre – una realtà in cui convivono dialetticamente istanze collaborative e competitive. Al di là quindi degli aspetti ideali, o di condivisione culturale, resta il fatto che cooperare non è così semplice, sia che lo intendiamo come semplice superamento delle ambizioni personali, sia come risultato di una collaborazione pratica. Ci piace quindi pensare alla collaborazione come a un processo umano caratteristico, ma non automatico. La persona deve in qualche modo decidere di collaborare con altre persone. Forse lo farà in virtù di un’evoluzione morale in cui l’altruismo si è rafforzato, forse perché l’unione fa la forza e permette di aumentare il proprio vantaggio: resta il fatto che per collaborare dovrà sviluppare una dinamica relazionale particolare, che necessita di alcuni elementi per svolgersi efficacemente. Quali elementi sono necessari alla collaborazione? In letteratura ne troviamo 5:

  • comunicazione e ascolto,
  • coordinamento,
  • tolleranza e fiducia,
  • interessi comuni,
  • norme di riferimento.

Si tratta di elementi che in alcuni casi richiedono di essere acquisiti, e sempre di essere sviluppati. Questo anche in presenza di attitudini di base. In particolare, ci riferiamo alla comunicazione, al coordinamento e alla fiducia: per poter collaborare, oltre al volerlo fare, è necessario organizzarsi, scambiarsi informazioni (comunicare) e confidare del fatto che le informazioni siano vere e utili (fiducia). Quale modalità garantisce al meglio la possibilità di sviluppare questi elementi e trasformarli in competenze pratiche? Innanzitutto, il lavorare insieme: si impara a “collaborare collaborando”.  

Come si impara la collaborazione in azienda?

Se si impara a collaborare collaborando, dovremo costruire un set organizzativo che presenti due particolari caratteristiche:

  • un contesto che premi il lavoro in team,
  • una leadership supportiva.

Quest’ultimo aspetto è molto importante, dato che in azienda possiamo trovare praticati modelli di esercizio della leadership molto diversi. In particolare, alcuni più funzionali all’affermazione di un potere relazionale, altri di un potere personale. I leader che interpretano il proprio ruolo secondo la prima accezione si proporranno come “capi” e svilupperanno uno stile di comando direttivo più che partecipativo. I dipendenti verranno innanzitutto trattati come subalterni e si insisterà soprattutto su relazioni verticali capo-collaboratore, centrate sul comando e sul controllo. È comune in contesti di questo tipo respirare un clima di paura e assistere a frequenti cacce alle streghe, alla ricerca di un colpevole (o presunto tale) più che di una soluzione. Al contrario, i leader orientati allo sviluppo del potere dei propri collaboratori si propongono come coach del proprio team e svilupperanno uno stile partecipativo e responsabilizzante. I dipendenti saranno considerate risorse e si cercherà di facilitare la collaborazione, finalizzata a innescare un circolo virtuoso tra la produttività e il benessere dei collaboratori. Il clima del team sarà certamente migliore di quello che si respira nei contesti organizzativi descritti in precedenza.  

La cooperazione è sempre antagonista alla competizione?

Un ultimo punto riguarda il conflitto tra competizione (di cui parleremo in un prossimo articolo) e collaborazione. Il lavoro è frequentemente un ambiente competitivo, in cui è importante emergere, far vedere la rilevanza del proprio contributo, anche per raccogliere attestazioni di valore che potranno sviluppare, oltre alla carriera, la nostra self-confidence e il nostro benessere. Anche collaborare in un ambiente cooperativo è una dinamica in cui alcuni bisogni di base necessari al nostro benessere trovano soddisfazione. Tuttavia, in tale contesto il rischio di veder annacquato il proprio contributo, di perdere l’impegno e il merito del singolo dipendente, favorendo la percezione di iniquità organizzativa, è tutt’altro che remoto. Quindi la domanda è: esiste un luogo organizzativo in cui sia possibile contemporaneamente veder valorizzare il proprio contributo personale, senza però mettere in crisi, anzi possibilmente sviluppando il risultato comune? La risposta è affermativa. Possiamo definire questo luogo un “gruppo dei forti”, intendendo un team in cui il patto aggregativo non sia di natura difensiva e omologante (secondo il noto meccanismo dello ingroup-outgroup), ma di natura generativa. Nel gruppo dei forti, i membri mettono a disposizione i propri talenti e le proprie competenze per il raggiungimento dell’obiettivo comune, che non è però avvertito come alternativo agli obiettivi personali (compresi quelli di riconoscimento), ma congruente ad essi. Uno dei presupposti del gruppo dei forti è il riconoscimento e la valorizzazione della diversità, come presupposto dell’agire generativo e come possibilità di superare il timore verso di essa. L’apprendimento all’interno di questo gruppo è reso possibile da processi empowering: osservando il contributo altrui sviluppiamo una nuova pensabilità personale, che potrà portarci ad aprire una nuova possibilità psicologica, arricchendo il nostro sentimento di potere. Nel gruppo dei forti competizione e cooperazione sono inseriti in un circolo virtuoso, in cui la “gara” tra i membri del team è indirizzata alla costruzione e così la vittoria può diventare vittoria di tutti.

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Come gestire al meglio una riunione aziendale

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Quante volte ci troviamo impegnati in riunioni a cui dobbiamo partecipare, ma nei confronti delle quali ci sentiamo parecchio insofferenti? Troppo spesso le riunioni non vengono percepite come strumenti di lavoro, quanto invece come grandi perdite di tempo. Lo si intuisce già dal fatto che spesso accostiamo il verbo “dovere” con la possibile partecipazione: “dobbiamo fare una riunione”, “devo andare a una riunione”. Come possiamo fare in modo, allora, che questo strumento venga percepito effettivamente come utile? È bene che chi guida un team impari delle strategie efficaci per condurre al meglio una riunione. Qui di seguito indichiamo quali dovrebbero essere i criteri di funzionamento di una buona riunione aziendale.  

1. Pianificare una riunione aziendale

Il primo è la pianificazione. Una buona riunione va certamente pianificata. Con delle riunioni estemporanee, senza adeguata preparazione, il rischio di perdere tempo o di far percepire una perdita di tempo agli altri è molto elevato. Salvo eccezioni, come nel caso di un brainstorming o quando lo scopo della riunione non è altro che la riunione stessa (ad esempio, per sperimentare la qualità delle relazioni), per cui un’eccessiva programmazione rischierebbe di irrigidire dinamiche che invece vorremmo cogliere nel loro svolgersi, in una riunione aziendale nulla va lasciato al caso. Se vogliamo far fruttare al meglio le risorse che impieghiamo durante la riunione, dobbiamo evitare di lasciare troppo margine alla casualità. Per questo è buona cosa, prima di riunirsi, stabilire tre punti:

  • I contenuti da discutere (le questioni ritenute prioritarie da dover trattare).
  • Il tempo a disposizione (generalmente la durata congrua risiede tra l’una e le due ore al massimo.
  • Qualche ipotesi su cosa potrebbe accadere (per esempio: gli obiettivi che mi propongo, possibili difficoltà e ostacoli che posso ritrovarmi a gestire durante la riunione)

 

2. Preparare una riunione aziendale

Il secondo criterio è la diretta conseguenza del primo, ovvero una buona preparazione. Oltre a essere programmata e pianificata, una riunione aziendale deve essere ben preparata. È opportuno, quindi, svolgere una serie di compiti che ci permettano di arrivare al momento della riunione in maniera assolutamente adeguata rispetto all’obiettivo che è stato prefissato. In primis, stendere l’ordine del giorno, che va preparato e diffuso prima, in modo tale che i partecipanti arrivino almeno un poco preparati. Quando convochiamo i partecipanti per una riunione aziendale – sicuramente meglio farlo per iscritto e con un preavviso congruo – nell’esplicitare i punti dell’ordine del giorno bisognerebbe tener conto in maniera realistica del tempo a disposizione. Ci può essere la tentazione, avendo tutti i collaboratori a disposizione e insieme, di dire tutto ciò che bolle in pentola; il rischio però di non portare a casa risultati dignitosi diventerebbe troppo alto. Nella formulazione dell’ordine del giorno, quindi, prestiamo attenzione al criterio del realismo, inserendo solo il numero di punti ritenuti come prioritari e che poi sia realistico riuscire a risolvere.  

3. Condurre una riunione aziendale

Il terzo criterio riguarda la giusta conduzione. Una riunione non è un assembramento autogestito, ma è un momento di lavoro che va condotto e deve esser guidato sia dal punto di vista del contenuto che del metodo. Alcuni punti d’attenzione per una adeguata conduzione della riunione aziendale sono:

In caso, infatti, non ci interessino feedback od opinioni da parte di questi, l’email sarebbe sicuramente lo strumento più efficiente. Se invece il desiderio è quello di rendere i collaboratori davvero dei partecipanti attivi, allora si dovrebbe certamente costruire un ambiente di lavoro con un clima valorizzante e inclusivo, che favorisca l’emergere dei contributi altrui; ad esempio, manifestando apprezzamento nei confronti di idee anche non completamente in linea con il proprio pensiero. Non c’è niente di peggio che essere stroncati in pubblico durante una riunione!

Non va mai sottovalutato che con due ore di tempo e dieci partecipanti, riuscire a far esprimere tutti è un’ambizione un po’ esagerata.

  • Sostenere il ritmo, senza perdere troppo tempo

Vanno stimolate le persone ad arrivare preparate alla riunione portando il loro contributo. Chi conduce una riunione aziendale, pur di non rimanere in silenzio, spesso riempie i vuoti trasformando la riunione in un monologo. Si potrebbe pensare di organizzare magari alcuni interventi preordinati, sempre senza esagerare.  

4. Verbalizzare una riunione aziendale

Il quarto e ultimo criterio riguarda la verbalizzazione. La riunione non si esaurisce nel momento in cui si conclude. C’è anche un dopo, rappresentato dall’attuazione di ciò che è stato deciso durante. La verbalizzazione, in questo caso, consente in qualche modo il trait d’union tra il durante e il dopo. Redigere un verbale ha un duplice scopo: consentire la memoria storica della riunione, perché anche cose molto preziose tendono a scappare e fuggire, ma soprattutto rendere utilizzabile ciò che è emerso nella riunione, cioè effettivamente funzionale allo scopo. Non serve fare la cronaca della riunione, una dettagliata descrizione, basta lasciare a tutti i partecipanti un segno di ciò che è stato fatto insieme. Il verbale quindi deve essere leggibile e non superare mai le due pagine. Cosa deve contenere? Una ricapitolazione sintetica per titoli di tutti i temi effettivamente trattati, senza tralasciare le decisioni prese sia relativamente ai compiti e alle responsabilità, sia ai tempi, le scadenze e le modalità di realizzazione. Eventualmente potrebbe essere utile instaurare momenti di verifica successivi per vedere se i punti affrontati siano effettivamente stati portati avanti o no.

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La gestione del conflitto: tra fuga e ostinazione

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Viviamo in tempi sempre più conflittuali, basti pensare a come si stanno aggravando le tensioni tra varie nazioni, ma questo è vero anche nella nostra vita quotidiana. Siamo spettatori, o partecipi in prima persona, di dinamiche conflittuali che colpiscono i più svariati settori di vita: da quello lavorativo allo scolastico, dal familiare al politico, dal mondo dei social a quello dello spettacolo o dei mass media. Vediamo smarrirsi sempre più le capacità di dialogo e confronto. D’altra parte, è anche vero che c’è una grande paura del conflitto. Tendiamo a evitarlo in tutti i modi, talvolta anche scappando senza affrontare in maniera decisa le cose che accadono. La prima cosa da sapere del conflitto è che è inevitabile, ed essendo inevitabile va vissuto come una componente “normale” della relazione. Certo, a chi non piacerebbe vivere le proprie relazioni serenamente e senza conflitti? Piacerebbe a tutti. Purtroppo, però, presto o tardi dobbiamo arrenderci di fronte a questa eventualità e affrontarla. Perché il conflitto, in quanto tale, è sempre in agguato. È importante quindi da un lato non scandalizzarci quando anche noi cadiamo in questa trappola, ma dall’altro non dobbiamo averne eccessiva paura.  

Le principali cause del conflitto

Il conflitto può avere cause diverse.

  • Hobbes, filosofo britannico famoso per la sua massima “homo homini lupus”, “l’uomo è belva nei confronti di altri uomini”, sottolinea come nelle relazioni ci sia la necessità di regolare un naturale egoismo, che porta le persone a confliggere solo per tutelare i propri interessi.
  • Ciò che è diverso ci fa paura, poiché è difficilmente prevedibile. Le reazioni inattese che si possono innescare in questi casi si tramutano spesso in un certo livello di conflittualità, anche esplicito e dichiarato.
  • Altra causa che origina una dinamica conflittuale è il mancato riconoscimento. Ciascuno di noi ha un desiderio, quello di essere ben voluti. Tuttavia a volte, in modo compulsivo, si cerca un riconoscimento affettivo continuo da parte dell’altro. Quando sentiamo minacciato il desiderio di riconoscimento, talvolta può generarsi un episodio conflittuale.
  • Cosa succede quando abbiamo paura? Quando qualcosa di ignoto ci spaventa e si palesa come ostile dobbiamo difenderci in qualche modo. Spesso il conflitto ha origine dalla necessità avvertita di una difesa. Tale difesa è preventiva, quindi porta a reagire, magari in maniera aggressiva, a presunte provocazioni attivando in questo modo una dinamica conflittuale.
  • Quante volte ci troviamo inseriti in uno scambio comunicativo che percepiamo crescentemente aggressivo? In psicologia tale manifestazione viene chiama “escalation”. La percezione di una intensificazione progressiva dell’ostilità e la paura di essere aggrediti può provocare risposte, a loro volta, aggressive, dando vita a delle dinamiche conflittuali.
  • Ci sono alcune persone per cui la litigiosità è una normale espressione di sé. È la dinamica con cui effettivamente sono state educate e sono cresciute. Certo, ribadiamo che la conflittualità è una dinamica normale della relazione. Tuttavia, una cosa è dire che rappresenti una dissonanza non cosi strana, altro è dire che sia l’espressione normale della relazione. Ci sono persone che hanno sviluppato il proprio sé in ambienti in cui il conflitto era cosa normale. Non è raro che si tenda a replicare, quindi, questa modalità, come normale modus operandi, per cui trattare male o dare uno schiaffo non è niente di strano.

Sono cause diverse, ma che frequentemente interagiscono tra loro. Magari ci saranno cause prevalenti rispetto ad altre, poiché molto legate al contesto, alla cultura, al temperamento delle parti in causa e alle caratteristiche profonde; però è anche vero che queste cause hanno spazi di sovrapposizione non irrilevanti e tutte tendono comunque ad alimentarsi vicendevolmente in un circolo vizioso. Ed è proprio da questo circolo che tende a innescarsi più spesso il conflitto. Sembra che non ci siano più margini per modalità diverse di relazione. Da qui nasce la tendenza a entrare presto in conflitto o, all’opposto, cercare di fuggirne evitando qualsiasi posizione che ci pare troppo forte e che crediamo possa danneggiare la serenità dei nostri rapporti. È quindi importante sottolineare che non si litiga mai da soli. La relazione prevede sempre almeno due soggetti e quindi, quando ci troviamo in una situazione di conflitto, riconoscere innanzitutto che le responsabilità sono in qualche modo condivise tra tutte le parti in causa è fondamentale per avviarci ad una soluzione.

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